Pasos para obtener información en una conversación difícil

Steps to Provide Feedback in a Difficult Conversation 

• Seek permission to provide the feedback. Even if you are the employee's boss, start by stating you have some feedback you'd like to share. Ask if it's a good time or if the employee would prefer to select another time and place. (Within reason, of course.) 

• Use a soft entry. Don't dive right into the feedback - give the person a chance to brace for potentially embarrassing feedback. Tell the employee that you need to provide feedback that is difficult to share. If you're uncomfortable with your role in the conversation, you might say that, too. 

• Often, you are in the feedback role because other employees have complained to you about the habit, behavior, or dress. Do not give in to the temptation to amplify the feedback, or excuse your responsibility for the feedback, by stating that a number of coworkers have complained. This heightens the embarrassment and harms the recovery of the person receiving feedback. 

• The best feedback is straightforward and simple. Don't beat around the bush. I am talking with you because this is an issue that you need to address for success in this organization. 

• Tell the person the impact that changing his or her behavior will have from a positive perspective. Tell the employee how choosing to do nothing will affect their career and job. 

• Reach agreement about what the individual will do to change their behavior. Set a due date - tomorrow, in some cases. Set a time frame to review progress in others. 

• Follow-up. The fact that the problem exists means that backsliding is possible; further clarification may also be necessary. Then, more feedback and possibly, disciplinary action are possible next steps. 

Fuente: Susan M. Heathfield. http://humanresources.about.com/od/interpersonalcommunicatio1/qt/feedback_com6.htm?nl=1

Pasos para obtener información en una conversación difícil 

• Solicite permiso para proporcionar la retroalimentación. Incluso si usted es el jefe del empleado, empezar diciendo que usted tiene alguna información que te gustaría compartir.Pregunte si es un buen momento o si el empleado prefiere seleccionar otro tiempo y lugar.(Dentro de lo razonable, por supuesto.) 

• Utilice una entrada suave. No vaya directamente al grano, de a la persona la oportunidad de prepararse para la retroalimentación potencialmente embarazosa. Dígale al empleado que usted necesita que le proporcione información que es difícil de compartir. Si se siente incómodo con su papel en la conversación, se podría decir también. 

• A menudo, usted está en el papel de retroalimentación porque otros empleados se han quejado con usted acerca de las costumbres, conductas o vestimenta. No ceda a la tentación de ampliar la información, o excusar su responsabilidad por los comentarios, afirmando que una serie de compañeros de trabajo se han quejado. Esto aumenta la vergüenza y perjudica la obtención de información de la persona que debe ofrecer su comentario.. 

• La mejor respuesta es muy sencilla y simple. No irse por las ramas. Estoy hablando con usted, porque este es un tema que tiene que abordar para tener éxito en esta organización. 

• Dígale a la persona el impacto que el cambio de su comportamiento tendrá desde una perspectiva positiva. Dígale al empleado como elegir no hacer nada va a afectar a su carrera y trabajo. 

• Llegar a un acuerdo acerca de lo que el individuo va a hacer para cambiar su comportamiento. Establecer una fecha de vencimiento - mañana, en algunos casos.Establecer un marco de tiempo para revisar el progreso en los demás. 

• Seguimiento. El hecho de que existe el problema significa que es posible retroceso; aclaración adicional puede ser también necesario. A continuación, más información y, posiblemente, las medidas disciplinarias son posibles pasos a seguir.